截至2014年8月，重组后的石油工程公司与2012年相比，在动用钻机数量减少20部、投资总额减少11.5亿、压减队伍157支的情况下，营业收入、利润同比均有所增长。
“跨单位资源优化、跨区域资源流动、跨行业资源共享，这些过去想都不敢想的事，在石油工程公司已经逐步成为现实。”中石化石油工程公司总经理薛万东说。
中石化石油工程公司借助仪征化纤上市的进程正在加快，在此之前，其专业化重组的效果也逐渐凸显。
中国石化于2012年开始的石油工程板块专业化重组备受业内人士关注，把过去分散在中国石化各油田的石油工程业务整合在一起。
据记者了解，重组前，中国石化的石油工程业务分属各油田企业，家家都有闲置队伍和装备，但为了自身生存和发展，相互之间存在竞争关系，合作不足;重组后，中国石化的石油工程业务与原来的油田企业实现了业务、资产、人员三分开，统一划转到中石化石油工程公司，破除了企业之间的无形围墙，为资源优化尤其是装备资源的优化共享搭建了平台。
这一优势在国家级页岩气产能示范区涪陵页岩气会战中尤为突出。
重庆-涪陵-礁石坝，共有来自中石化石油工程公司的41支钻井队，江汉石油工程公司就是其中之一。如果按传统模式组织会战，江汉工程公司至少需要花巨资新购10部钻机。在中石化石油工程公司的统一调配下，从胜利工程公司调剂了2台70D电动钻机给江汉工程公司，优选了中原工程公司符合要求的16支钻井队伍参加会战—避免了装备重复购置。
“亲兄弟也要明算账，地区公司之间租用设备也要支付费用。”中石化石油工程公司装备管理部经理贺晓松说。为鼓励企业盘活全部资源，公司制定了《内部闲置、低效生产设备调剂盘活意见》和《资产优化实施方案》，利用网络信息技术搭建资产调剂租赁平台，网上发布闲置、低效资产供求信息，线上完成设备调剂调配，建立资源配置的利益导向机制，实现了对闲置、低效设备调出、调入方的双向激励。
公司在大力整合装备资源的同时，也在千方百计优化市场资源。重组前，中国石化西北、西南、华北等区域的石油工程技术服务市场竞争激励，有的市场被分割得过散、过碎，不仅缺乏规模效益，而且影响施工效率。譬如部分地震勘探项目，由于划分过细，导致队伍、装备、人员等资源重复投入，不同队伍施工相互影响，制约了生产效率。
重组后，中石化石油工程公司整顿内部市场秩序，在西北、华北、西南、东北4个区域成立了项目协调组，规范市场运行机制，统筹协调外部关系。石油工程地球物理公司某项目经理曾令龙对此深有感触。往年，像新疆西北油田塔河10区西三维勘探这样的项目，至少要两家不同的地震队施工。今年，由石油工程地球物理胜利物探公司一家中标，联队施工，减少了11万道接收点的重复部署，生产效率提高8%，节约成本近5000万元。
